Uma lição do mundo corporativo para a filosofia

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Mais uma vez quero defender o argumento de que o mundo corporativo deve servir como uma base para o estudo da natureza humana, especialmente quando tratamos questões filosóficas, políticas ou ideológicas. Com isso, justificarei o fato de eu ter praticamente transformado em um método o fato de, vez por outra, ilustrar como uma situação relacionada ao debate filosófico/ideológico funcionaria no mundo corporativo.

Marcelo: “Como o homem deveria ser…”

Marcelo é um jovem gerente que chega a uma organização e começa a sentir os efeitos dos jogos políticos por lá. Ele entende que seu desempenho tem sido prejudicado pelo fato dele estar sendo discriminado nos corredores pelos gerentes seniores. Segundo sua ótica, os gerentes seniores deveriam dar um voto de confiança a um gerente mais jovem que está chegando a companhia. Portanto, ele deveria ser convidado para os almoços sempre que possível. Isto, em sua ótica, é a forma “ética” de como todos os gerentes seniores deveriam agir.

Ao propor novas sugestões para melhorias de processos, ele sempre é interrompido, especialmente em momentos em que aparenta maior empolgação. Ele leu, no material de Peter Senge, que as organizações devem ser destacadas pela voz dada aos que surgem com inovações, e por isso fica indignado. Quando ele conhece uma analista, que se torna sua amiga, passa a vê-la, em poucas semanas, como uma confidente sua. Certo dia, ele desabafa com ela que gostaria de ser mais reconhecido, e acha que Ângelo, o Diretor da unidade, deveria ser mais incisivo ao proteger jovens valores. Esta, a seu ver, é a forma pela qual a organização poderia obter o melhor de todos os profissionais. Quando ele aparece com uma camisa mais extravagante, ganha um apelido de que não gosta, e começa a ser citado nos corredores, sempre de forma satírica. Não demora para ele perceber que seu nome passa a ser motivo de chacota. Os outros gerentes, especialmente os mais seniores, já tem noção de que ele anda reclamando a funcionários de menor escalão, e, se ele era excluído antes, a rejeição aumenta ainda mais. Mas, se Débora era sua confidente, por que não guardou segredo?

Ele resolve conversar com Ângelo, e mostra todas suas qualificações, no afã de convencê-lo de que suas idéias, se forem ouvidas, trarão resultados para a empresa. Com um sorriso amigável no rosto, Ângelo lhe informa que sua chance “ainda chegará”. Meses depois, e sem qualquer tipo de retorno, resolve reclamar com Maria Cristina, analista de RH, que lhe ouve atentamente. Marcelo chega a lhe mostrar evidências de que jogos políticos ocorrem na empresa, e que a empresa lucraria mais se estes jogos não ocorressem por lá. Ela diz que vai ajudá-lo.

Dois meses depois, já praticamente um pária organizacional, Ângelo convida Marcelo para sua sala e informa-lhe a respeito de sua nova missão: participar da área de “projetos especiais”, que seriam os projetos estratégicos da organização. Emocionado, volta para a casa e conta para a sua noiva a respeito de suas chances de sucesso. Tudo lindo, não fosse o fato de que dentro da área de “projetos especiais”, Marcelo passa a maior parte de seu tempo revisando RFP’s (tradução: Request for Proposals, ou seja, solicitações de propostas de serviços), e executando meras atividades burocráticas. Com quase dois anos de empresa, nenhum reajuste e esperanças quebradas pelo recebimento de um polpudo bônus, Marcelo arruma um novo emprego e abandona a empresa.

William: “Como o ser humano é”

William, em outra unidade da mesma organização, chega como gerente júnior, e tem amplas ambições de implementar a metodologia Lean Six Sigma no departamento de entrega da unidade em que começa a atuar. O grande problema é que ele encontra dois gerentes seniores, que estão alinhadíssimos com seus líderes (ou seja, não só possuem a alta consideração da Direção da unidade, como também possuem uma forte retaguarda de seus próprios times), e nenhum deles tem qualquer motivação para ter os processos implementados. Um deles, inclusive, acha que “essa história de indicadores e mapeamento estatístico de processos” é coisa para boi dormir. Eles estão em uma zona de conforto e entendem que a mudança organizacional é algo de que devem fugir. Os líderes abaixo desses gerentes começam a propagar a idéia de que idéias como Lean Six Sigma são coisas absurdas, e defendem que tamanho aparato estatístico no mapeamento de processos iria limitar a criatividade.

William “assimila” essas informações e resolve conversar com Edmilson, o Diretor da unidade, não para reclamar, mas para traçar uma estratégia. Este, por sua vez, entende que o Lean Six Sigma é o futuro, mas é reticente – tecnicamente, ele vive “balançando” entre a inovação a ser trazida pelo gerente júnior e o ceticismo dos gerentes seniores. William propõe a Edmilson a idéia de implementar o Lean Six Sigma, de forma suave, praticamente imperceptível, e sem muito alarde. Ele também sugere ser mais recomendável primeiro conquistar a confiança dos gerentes seniores para começar a implementação. Edmilson, com muitos anos de casa, de início se empolga com a lucidez de William.

Matheus, um dos gerentes seniores, torna-se amigo de William em pouco tempo. Este descobre que Matheus tinha um apreço por colecionar jogos de botão, com peças de times de quase todo o mundo. Em sua viagem para Munique, durante as férias, William compra as peças do jogo do Bayern de Munique, e trazendo-as como um presente a Matheus, que fica eufórico. Depois disso, para quem quiser saber, Matheus fala que “esse cara, William, sabe das coisas”. O outro gerente sênior, Sérgio, não foi com a cara de William desde o início, e essa situação nunca mudou. Foi diante de sua boa relação com Matheus e a reticência de Sérgio que William traçou seu plano de implementação, e a decisão (com a qual Edmilson concordou) era implementar alguns processos lean primeiramente nas plataformas gerenciadas por Matheus. “Como um piloto”, disse William.

E foi isso que ocorreu por cerca de 3 meses, em que o lean já era considerado uma realidade, viável de ser explorado em toda unidade. Sérgio, no entanto, acabou não dando sorte, pois o cliente fez reclamações incisivas a respeito do desempenho de sua área, enquanto a área de Matheus tinha um desempenho muito superior, tanto em capacidade de entrega como de qualidade dos entregáveis. Foi quando William adquiriu carta branca para implementar o processo, à contragosto de Sérgio. Surpreendentemente (para alguns), em uma cartada de mestre, William decidiu nomear Sérgio como “champion” da implementação Lean Six Sigma. Sérgio, que estava em baixa na organização depois de alguns fracassos, começa a ver em William sua chance de recuperar o prestígio. Foi aí, com o apoio pleno de Sérgio e Matheus, além do suporte de Edmilson, que William conseguiu liderar o primeiro programa completo de implementação Lean Six Sigma de toda a organização, programa este que foi expandido para diversas outras unidades, sempre sobre a liderança de William. Tanto Matheus, como Sérgio e até Edmilson, sempre citavam William com gratidão, e os elogios eram mútuos. Se William era citado por como aquele que “trouxe idéias inovadoras, que aumentaram os resultados”, ele em troca citava-os como “dois gerentes e um diretor de ponta, com visão de longo alcance, e que facilitam muito a vida de qualquer implementação lean”. Um exemplo perfeito daquela situação em que convencionou-se chamar de “ganha-ganha” no mundo dos negócios.

Que diferença para o mundo acadêmico…

Qual a diferença crucial entre Marcelo e William? Ambos eram jovens, audaciosos, tinham boa formação, idéias de vanguarda, muita motivação e tinham certeza de seus objetivos. Se ambos tinham tantas características em comum, por que os resultados foram tão diferentes? A resposta evidente (e que pode ser comprovada em qualquer análise corporativa que fizermos) está na capacidade de William em conseguir entender como o ser humano realmente é, enquanto Marcelo tinha uma deficiência seríssima nesse sentido. A todo momento, Marcelo pensava em como os outros gerentes “deveriam agir”, de acordo com a ética da gestão que visa inovações, ou mesmo como o Diretor “deveria atuar” para resolver problemas quando visse que alguns da velha guarda estavam emperrando as implementações. Marcelo também pensou em como uma analista de RH “deveria ouvir suas queixas”, para enfim ajudá-lo. Como não poderia deixar de ser, ele também idealizou a respeito de como sua amiga, confidente, “deveria” ter mantido segredo, jamais contando a outros analistas e demais profissionais informações que deveriam ter permanecido em sigilo. Em resumo, ao focar excessivamente em como o ser humano deveria ser (ao invés do que o ser humano realmente é), Marcelo foi incapaz de dar qualquer diretiva que prestasse. Pessoas assim, no mundo corporativo, são relegadas ao segundo escalão, pois jamais conseguem visualizar a realidade da situação, e portanto não conseguem prover soluções que realmente sirvam para qualquer coisa que seja.

Os “amigos do Marcelo”, por sua vez, se não tem vez no mundo corporativo, encontram direito de arena o tempo todo naquilo que podemos definir como território da “nova filosofia”. Como são incapazes de entender o que o ser humano de fato é, passam o tempo todo propondo métodos, sejam para “o conhecimento das coisas” como para “arrumar a sociedade”, que naturalmente jamais vão funcionar conforme eles preveem. Entretanto, conseguem sobrevivência intelectual, pois seus próprios colegas não possuem embasamento para lhes dar um cutucão do tipo: “Ei, você que acabou de falar que o ser humano é perfectível, deixe isso para lá, todos darão risada de você ao falar isso.”

Se no passado Aristóteles apresentou soslaios dessa percepção ao notar que o ser humano é influenciado por suas paixões e interesses ao tratar a realidade, Schopenhauer foi muito além ao entender que o ser humano não pode fugir de sua contingência. Mas Aristóteles e Schopenhauer, além de alguns conservadores como Russel Kirk e Edmund Burke, são exceções em um ambiente onde o que vale é fingir “idealizações” a respeito do que o ser humano é, até por que os outros que frequentam o ambiente onde tais idéias assumem valor de verdade não tem condições psicológicas e emocionais de perceberem que estão sendo enrolados.

A grande tragédia é que se no mundo corporativo, Marcelo pagou as consequências de ter ignorado o que o ser humano realmente é, no mundo da “nova filosofia”, estes filósofos idealizadores do ser humano raramente pagam o preço. Embora, é claro, se os filósofos não pagam o preço, isso não significa que as idéias insanas ficarão baratas, muito pelo contrário. O genocídio russo é uma consequência das idéias de que uma ditadura do proletariado era capaz de gerar uma sociedade sem classes. Os massacres da Revolução Francesa também foram uma consequência de idéias como aquelas implementadas por Voltaire, Kant e Rousseau.

Temos aqui, então, o primeiro “caso” a favor de estudarmos o motivo pelo qual muitos filósofos do passado ignoraram a natureza humana, obtiveram sua paga, embora o preço de suas idéias tenham sido cobradas dos outros. O mundo acadêmico das Ciências Humanas não costuma punir aqueles que possuem idéias delirantes, desde, é claro, que estas idéias delirantes sejam bem vendidas. Mas ainda mais grave é o fato de que este mundo acadêmico não cobra o preço daqueles que ignoram a natureza humana.

(continua…)

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